問題発見プロフェッショナル―「構想力と分析力」

著者：齋藤嘉則
発売元：ダイヤモンド社

第１部　問題発見力が問われる（問題発見力が問題解決のクオリティを決定する）
第２部　問題発見構想編（戦略的問題発見の構想力を高める）
第３部　問題発見分析編（仮説思考と分析力は車の両輪；「拡がり」の中からギャップを生む重要原因を見出す；「深さ」をとらえ、問題を構造的に把握し、具体化する；「重み」づけを行い、取り組むべき問題の優先順位をつける）

感想

どういうふうに問題、つまり課題を見つけるのか？

そもそも、課題ってなんなのか？

見つけた課題をどうやって解決に導くのか？

その方法を懇切丁寧に教えてくれる方法。

ちなみに、問題とは１６ぺーじにありまして

ノーベル経済性を受賞したハーバードA・サイモンは『意思決定の科学』（1979年）の中で次のように述べている。「問題解決は目標の設定、現状と目標（あるべき姿）との間の差異（ギャップ）の発見、それら特定の差異を減少させるのに適当な、記憶の中にある、もしくは探索による、ある道具または過程の適用というかたちで侵攻する」。つまり、問題とは一言で言うと、「目標（あるべき姿）と現状とのギャップ」ということになる。
問題＝あるべき姿-現状
したがって、現状とギャップのない目標からは問題は発生しない。

と、定義は簡単な問題ですが、なかなか問題を発見できないわけでして、その問題が発見できない4つの理由というのが23ページにありまして、それは

１）問題を定義する前提となる「あるべき姿」を、的確に描けない
２）「現状」の認識・分析力が低く、正確な把握ができていない
３）「ギャップ」の構造を解明して、問題の本質を具体化・優先順位付けすることができない
４）実行不可能な「解決策」から逆順で胆略的に問題を捉えるために、広がりを見失う

なのだそうな。

ということで、問題を導くために現状把握をするわけですけれど、どうしてこれがうまくいかないわけですよ。

いや、うまくはいく。

でも、分析のための分析に終わってしまう。

そうならないために重要な事が125ページに書いてあるのですよ。

次のステップは、こうしたチャートによる分析をもとに、意味合い、つまり、SO WHAT?（だから、どうした？）を考えて、仮説を作ることである。仮説づくりと切れ味の良い分析は、車輪の両輪である。

まぁ、単純なことなんですけれど、単純なことほど見落としがちで、やっていなかったりするわけですよ。

こんなかんじでロジカルに話を詰めていき、問題解決をしていくのですが、その成功例としてクロネコヤマトの話が出ているのですよ。

それは188ページ

クロネコヤマトの宅急便を後送し、実現し、大成功を収めた背景には、この論理の追求があった。
つまり、宅急便の採算性を考えるには、集配作業にかかるコストを上回る収入を確保しなければならない。それには、1日何個集荷できるか、荷物の集荷密度の濃さがポイントになる。それは需要の人口密度の関数になり、さらに車両の作業効率は、持ち受け区域の広さによって変化する。そうすると、貨物の需要密度がまだ薄い、つまり市場が充分に開拓できない間はあかじになるかもしれない。しかし、ある年度を越し、市場が創造でき、貨物の需要密度がある一定の規模、つまりクリティカル・マスを越せば、収益がプラスになる損益分岐点を超える。そこまで考えたうえで、小倉元会長は宅急便市場へ参入し、さらに試行錯誤しながら計画を微調整し、情緒的に反対する人々を説得しながら、成功まで導いたのだ。

で、そうやって色々見つけた問題を解決に導く分析方法が色々紹介されているのですけれど、個人的には重み付けを行い、取り組むべき問題の優先順位をつけることに用いる分析方法がぐぐっと刺さったわけですよ。

それは、

影響因子が結果に与える揺れ幅を評価し、問題に重みをつける【感度分析】

貢献度に応じて扱いをどのように差別化すべきかわかる【パレート分析】

重点分野の中で優先順位付けを行なう【ABC分析】

ビジネス活動を集中すべきか平準化すべきかがわかる【ピーク分析】

不確実性の中で意思決定を行なう【リスク・期待値分析】

だったりするのですけれれど、このへんはものすごく使えると思うわけですよ。