カンマニのWEB銭

マンガ「グラゼニ」が大好きな、ウェブ系の何でも屋さん「カンマニ」が綴る、仕事とか、読んだ本のこととか、日常とか、世の中に関する忘備録。

だから、僕らはこの働き方を選んだ―東京R不動産のフリーエージェント・スタイル

著者:馬場正尊 , 林厚見 , 吉里裕也
発売元:ダイヤモンド社

 

目次

序章 僕らの新しい働き方
第2章 東京R不動産の仕事
第2章 会社員とフリーランスの間
第3章 良いとこ取りの組織論
第4章 ビジネスとおもしろさのマネジメント
第5章 やりたい仕事をして生きる

 

感想

 

東京R不動産の中心メンバーが著者ですな。

東京R不動産で住みたい家を見つけたことがない、東京R不動産で働きたいとも思わない。でも、東京R不動産のような会社を作りたい。

そう思える本ですな。

東京R不動産のようなECサイト運営会社を作りたい。

それって、密買東京じゃねーの?

そんな話でなくてね。

ま、そう思えてくる本ですな。

そんな東京R不動産の会社の成り立ちにやられてしまいましたな。

ちなみに、東京R不動産が理想としている働き方は

 

 

1)やりたい仕事をする
2)ちゃんとお金を稼ぐこと
3)社会を豊にすること
4)楽しい仲間と働くこと

 


なのだそうな。

そんな本書の中で刺さったのが198ページ

 

組織は器か道具にしか過ぎない。結局、大切なのは、それを利用して誰が何をできるかということだ。


おなじく198ページ

 

ただし、東京R不動産は個人が自由であるための組織でありたい。社会はどこまでいっても不確定で、不安なもののようだ。だとするならば、やりたいことを、やりたい仲間とやった方がいい。

 


これは刺さったねぇ。

まさにそのとおり。

働くことに我慢してちゃだめだよね。

で、そんな本書を読んでいたら、こんな本を読みたくなりましたな。

フリーエージェント社会の到来』

 

フリーエージェント社会の到来―「雇われない生き方」は何を変えるか

フリーエージェント社会の到来―「雇われない生き方」は何を変えるか

 

 

『モチベーション3.0』

 

 

 

だから、僕らはこの働き方を選んだ 東京R不動産のフリーエージェント・スタイル

だから、僕らはこの働き方を選んだ 東京R不動産のフリーエージェント・スタイル

 

タイトル:だから、僕らはこの働き方を選んだ―東京R不動産のフリーエージェント・スタイル
著者:馬場正尊 , 林厚見 , 吉里裕也
発売元:ダイヤモンド社

入門考える技術・書く技術 日本人のロジカルシンキング実践法

著者:山崎康司
発売元:ダイヤモンド社

目次

序章 誤解だらけのライティングー日本人がロジカル表現を苦手とする本当の理由

1章 読み手の関心・疑問に向かって書くーOPQ分析で読み手の疑問を明らかにする

2章 考えを形にするーメッセージを絞り、グループ化する「ピラミッドの基本」

3章 ピラミッドを作るーロジックを展開する、チェックする

4章 文書で表現するー導入から結びまで、気をつけるべきポイント

終章 メール劇的向上術ー毎日のメールでピラミッドが身につく一石二鳥作戦

 

感想

いや、すげぇ。

ロジカルシンキングとか、文章の書き方とか、舐めていたけれど、

この本を読んだら考えが変わりましたわ。

そんな本書を読んでいて刺さったのが14ページ

考える作業で大切なのは、最も重要な考え(主メッセージ)を見つけることです。


あと、15ページ

具体的にどのようなメセージを伝えようとしているのか。なぜ、そう言えるのか。そのような考えが明快に表現され、構成されていて、はじめてわかりやすく説得力のある文章となります


で、26ページ

読み手の疑問を明らかにするOPQ分析。
OとはObjectibe。
読み手が目指している望ましい状況。
PとはProblem。
問題すなわち現状と読み手の思っている望ましい状況(Objective)とのギャップ。
QあQuestion。
問題に直面した読み手がその解決に向けて自然に抱くだろう疑問。
AはAnswer。
読み手の疑問(Question)に対する答えであり、文章の主メッセージのこと。


この考え方は役に立ちますわね。

で、58ページ

要約メッセージを文章にするときの4つの鉄則
1)名刺表現、体言止めは使用禁止とする
2)あいまい言葉は使用禁止とする
3)メッセージはたった1つの文章で表現する
4)「しりてが」接続詞は禁止とする


65ページ

So What?を繰り返す


もう、そうですよね。

「だから、なぜ?」を5回繰り返して、本質に近づきましょうということです。

で、72ページ

帰納法では前提(下部メッセージ)はすべて「同じ種類の考え」となります。
複数の同じ種類の考えから1つの結論を推測します。
同じ種類の考えには「主語が同じ」「述部が同じ」「意味するものが同じ」の3パターンがあります。


で、111ページ

目次は文章構成の表現であり、「いい文章は見ただけでピラミッド構造が目に浮かぶ」
のと同様に、目次を見ただけでピラミッド構造が浮かぶものでなければなりません。

 

いや、すごい。

わかりやすい。

伝わりやすい。

毎日使うメールで練習するといいそうな。

ガンバですな。

 

 

入門 考える技術・書く技術――日本人のロジカルシンキング実践法

入門 考える技術・書く技術――日本人のロジカルシンキング実践法

 

タイトル:入門考える技術・書く技術
著者:山崎康司
発売元:ダイヤモンド社
おすすめ度:☆☆☆☆☆(名著ですな)

SalesforceのCEO Marc Benioffがアメリカの顔と言われたTime誌を個人資格で買収

ベニオフがTIMEを買収だと!!!

 

jp.techcrunch.com

 

またテクノロジー業界の億万長者による大手ニュース出版社の買収だ。1月にTime Inc.を買収したMeredith Corporationが今日(米国時間9/17)、その社名と同名の雑誌をSalesforce.comの協同ファウンダーMarc Benioffと彼の妻Lynne Benioffにキャッシュ1億9000万ドルで売ることに合意した、と発表した。

Meredithは3月に、Time, Sports Illustrated, Fortune, およびMoneyの計4誌を売ることを計画している、と述べた。それは、向こう2年間で40億ないし50億ドルを確保する目標の一環で、それにより同社ポートフォリオに残っているそのほかの出版事業の収益力を上げたい、とされた。今日の発表で同社は、Timeを売って得られる収入は債務返済に充てられ、2019会計年度には債務を10億ドル減らしたい、と言った。

 ベニオフがTIMEの表紙になりたいとか、TIMEを利用してSalesforceバイブル商法を行いたいとか、そういうことじゃないんだろうな。

 

ベニオフがTIMEを好きだというのもあるのだろうけれど、TIMEのコンテンツ作成能力を取り入れたいんだろうな。

 

ビジネスで、一番需要なのはコンテンツ作成能力。コンテンツがなければコミュニケーションが成り立たない。

 

Salesforceはコミュニケーションツールを全方位的に揃えているけれど、どのツールも「コンテンツの作成」は担ってくれないからな。

 

でも、コンテンツの作成費って、最も費用対効果の試算がしにくい世界。

 

だから、まずは、個人資産で購入したのだろうな。

 

もしくは「倒産しそうな会社を建て直させたセールスフォース・ドットコムの凄さ」的な単行本を大量に出版させるかのどちらかだな。

 

商売で大事なことは全部セブン‐イレブンで学んだ

著者:岩本浩治
発売元:商業界

目次

まえがき
第1章 「売り方」の発明
  トヨタカイゼンとセブン‐イレブンのタンピンカンリ
第2章 その気になれば簡単さ
  タンピンカンリ誕生のメカニズム
第3章 誰でも数字を変えられる
  わがタンピンカンリ体験録
第4章 変化、大好き
  タンピンカンリの価値観
第5章 お客の「飽き」と戦う
  タンピンカンリの狙い
第6章 合言葉は勇気
  「取り除く力」を身につける
第7章 誰よりもたくさん売ってみたい
  「売り切る力」を身につける
第8章  誰だって1年で賢くなれる
  「仮説」と「検証」
第9章 みんなを「アッ」と言わせたい
  タンピンカンリを広げる
第10章 小さく、すばやく、しつこく
  「変化対応」と「個店対応」
終章
  こんなに楽しい売りのスキルはない

 

感想

いや、パロディ本かと思ってなめていました。

すげぇほんだわ。

これは凄い。

でも、単品管理という単語ははじめて知った。

それくらい、まだまだ、浸透していないんだろうな。

単品管理という言葉と概念は、カイゼンや、アメーバ経営と同じくらいすげぇものだとおもうわ。

そんなわけで、

本書で刺さったのが23ページ

「単品管理の定義は存在しないのです」

すごいです。

哲学ってことですよ。

で、38ページ

「POS導入を坂井に単品管理がはじまったわけではありません。
単品管理を続けるために、単品管理をさらに深めていくためにPOSを入れたのです」

手段と目的をよく考えているわけですよ。

で、106ページ

「データは混ぜ合わせるとくさるのです。腐ったデータばかり食べているからお腹を壊すのです」

これはわかりますな。

で、111ぺーじ

「単品管理に必要なのは「経験情報(過去のデータ)」よりも「共行情報(将来のデータ)です」

これって、データマイニングの予測モデルのことですよ。

まったくデータマイニング的な発想ではないのに、そこに行き着いている。

あと141ページ

「在庫は時間で把握すること。時間で評価し、時間で反省すること」

で、225ページ

「仮説はもっと大胆に。検証はもっと深くなります。やってだめなら戻せばいい。やらずに過ごせば進歩はない。ごく自然にそう思えるようになります。」

うん。そのとおりですわ。

考えながら走るですね。

文字通り。

そして、やっぱりおいらも、元気は必要だと思います。

 

 

商売で大事なことは全部セブン‐イレブンで学んだ

商売で大事なことは全部セブン‐イレブンで学んだ

 

タイトル:商売で大事なことは全部セブンイレブンで学んだ
著者:岩本浩治
発売元:商業界
おすすめ度:☆☆☆☆☆(名著よ)

 

アメリカ海兵隊―非営利型組織の自己革新

著者:野中郁次郎
発売元:中高口論新社

 

目次

第1章 存在の危機
第2章 新たな使命の創造―水陸両用作戦
第3章 教義の実践―南太平洋方面作戦
第4章 教義の革新―中部太平洋方面作戦
第5章 革新への挑戦―水陸両用作戦を超えて
第6章 組織論的考察―自己革新組織

 

感想

 

アメリカが誇る第四の軍隊、アメリ海兵隊の組織論。

 

その歴史から、組織的特徴などなどが色々細かく書かれております。

 

ちなみに、海兵隊というのはアメリカの他の三軍(空陸海)とは違い、きっちりした目的があって誕生した軍隊ではないわけで、さらに言うと「で、あんたたちなにやってるの?」「そもそも、存在が意味なくないですか?」と、扱われてしまうような存在だったわけですよ。

 

大統領からもね。

 

なのに、今やアメリカ軍最強の軍隊と言われ、世界中で行われているアメリカの戦争の最前線に投入されているわけですよ。

 

なんで、ペリーのお供で日本にやってくるくらいしか仕事のなかったアメリ海兵隊がそのような組織になったのか?そのへんが詳しくこの本には書かれております。

 

で、そんな本書の中には刺さることがたくさんありまして、そのなかの65ページ

 

 

このような自ら招いた大虐殺を生み出した根拠はなんだろうか。その答えの一部は当然のことであるが、一木大佐の情報不足であろう。しかし、もっと重要なことは彼の傲慢な現実無視、固執、そして信じがたいほどの戦術的柔軟性の欠如ではないか。

 


まぁ、思い込みすぎてもダメってことよね。

目的と手段を間違えてしまうことが、いや、人が、この国には多すぎるってこった。

それは昔も今も同じ。

あと、167ページ

 

 

 

組織が過剰反応に陥らず、絶えず革新への挑戦を行っていくためには、組織が基本的なものの見方、認知枠組、思考提案を日常的に創りかえるプロセスを制度化していることが重要である。海兵隊の場合、そのための仕組みが2つある。まず、海兵隊司令官が推薦図書を公表し、隊員全員に議論のきっかけを提供する伝統がある。これは他の軍隊には(おそらく民間組織にもめったに)見られない稀有な仕組みである。さらに開閉体将校向け月刊誌Marine Corps Grazetteは「アイディアと争点」という自由投稿の紙面を中心に構成され、そこでは毎号10前後の論文が、軍事理論、戦略、戦術、戦闘技能などを論じながら、海兵隊のあり方をさまざまな視点から絶えず見直している。この雑誌の最後のページに載っている編集方針によれば、この紙面の目的は「自由な議論とアイディア交換の場を提供し、思慮に富む投稿を通じて毎年多数の海兵隊員が海兵隊の進化と進歩に貢献するアイディアを提起できるようにする」ことであり、「それらに対する反論・意見・補論は建設的なものでなければならない」と付記されている。

 


やはり、流れない水は腐るじゃないですが、組織は変わり続けなければダメであって、そんな変わる仕組みをきっちり仕組化しないともっとダメなわけですよ。で、その仕組というのも分かりやすくなきゃダメで、そうしないと変わらなくなってしまうということですな。

きっと。

で、171ページ

 

自己革新組織とは絶えず自ら不安定性を生み出し、そのプロセスの中で新たな自己創造を行い、飛躍的な大進化としての再創造と連続的で漸次的な小進化を逐次あるいは同時に行うダイナミックな組織なのである。このような視点から海兵隊の自己革新組織としての要件を考察してみたい。結論からいえば、その要件とは
1)存在理由への問いかけと生存領域の進化
2)独自能力・有効的集中を可能にする機能配置
3)「分化」と「統合」の極大化の組織
4)中核技能の学習と共有
5)人間=機械によるインテリジェントシステム
6)存在価値の体化
である。

 


いや、最近再確認したのですが、何かを考える時には要件の定義というのが非常に重要になるのですよね。

 

で、196ページ

 

最後に海兵隊という組織の自己革新のプロセスをまとめてみよう。組織進化論の「進化とは学習なり」という命題によれば、進化の本質とは新しい情報や知識の学習である。組織は外部環境へ適応するのに有用な情報や知識を選択・淘汰しながら生存していくというのである。しかしながら組織の自己革新は学習だけではできない。学習には絶えず過剰反応の危険が伴うからである。環境適応に有用であった知識のみを選択し、蓄積していくと「過去の成功体験への過剰適応」が起こり、新たな環境変化に適応できなくなるのである(『失敗の本質』)すなわち自己革新組織は主体的に新たな知識を想像しながら既存の知識を部分的に棄却あるいは再構築して自らの知識体系を革新していくのである。この意味で、知識創造こそが組織の自己革新の本質なのであり、新しい知の創造なくして自己の革新はありえないのである。

 


そうなんですよね。

日々是勉強なんですけれど、勉強ばかりはダメで、新しく鳥言えれた知識で、自分の今までの経験を一回ぶっこわすようなことをしなければだめなのよね。

そうしないと、集める情報自体に、自分の都合のよい方向にバイアスを掛けてしまったりするわけですよね。

で、203ページ

 

すべては進化する。しかし、組織の存在価値が正義・勇気・自由・愛など人間の普遍の価値に近づけば近づくほど、その変化の度合いは低いだろう。普遍の存在価値を堅持しつつ、機能的価値を革新し続けるのが、自己革新組織である。合衆国海兵隊は、そのような組織の一つの原型を示しているように思う。

 


いやはや、おっしゃるとおりだ。

この本は単行本ですが、ってか、新書ですが、とんでもない価値を持っていると思われます。

失敗の本質』と合わせて読むと、両方の凄さが、両方共際立ちます。

 

 

アメリカ海兵隊―非営利型組織の自己革新 (中公新書)

アメリカ海兵隊―非営利型組織の自己革新 (中公新書)

 

タイトル:アメリ海兵隊
著者:野中郁次郎
発売元:中高口論新社
おすすめ度:☆☆☆☆☆(最高)